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人物专访
《资本人物》浔兴股份总裁 施能辉

 

 
一个草根出身的上市公司老总
       二十斤,三十斤的粮食,让你维持,不会去饿死掉的那种。后来看到这么穷,我就很早就出来社会上从事一些体力的活动。
       演绎闽商“爱拼敢赢”的创业传奇
       因为你不这样做,整个这个品牌这条路走起来,以后的损失就会更大。
       立志打造全球最大的拉链王国
       有的人他很有钱,他一点名声都没有。有的人他钱不是很多,他死后,大家都纪念他,大家都很怀念他。这样说,作为一个人到这样世上,这才有意义。

       2006年12月22日,浔兴股份在深圳证券交易所挂牌上市。能把小小拉链做到中国第一、世界第二,掌舵者施能辉绝非一般。

       施能辉:闽商比较会吃苦,就是比较有拼劲。
       主持人:爱拼才会赢。                                                                                                            
       施能辉:会吃苦,他一天工作十五六个小时,他也没关系。

       人物介绍:
       施能辉,1943年生于泉州晋江。国内规模最大的拉链生产企业——福建浔兴拉链科技股份有限公司总裁,并任中国拉链行业协会理事长。

       施能辉曾是小学教师、生产队长,转换过多种人生角色。于上世纪80年代,携兄弟几人以万余元起步创立浔兴拉链集团。历经20多年的努力,他打造出一个产值超过6个亿的“拉链王国”——位居行业的中国第一、世界第二。 

       主持人:其实,说到拉链,是一个很小的东西,您当年怎么想到这个行业,是看到这个行业有什么商机? 
       施能辉:应该在当时改革开放初期,在我们福建沿海这个地区,就有许多的服装业。包括来料加工也好,本地的自己创办的服装厂家也好。当时我选择这么一个行业,确切地说,其实我当年办这个厂,福建省都没有的,我是第一的。如果从全国来说,民营企业,我也是第一家做拉链的。所以说选择人家没有关注的这么一个行业。
       主持人:我很好奇,就是最开始你们这个起家,办这个企业的时候,我看到曾经有个报道说是一万六千块钱。
       施能辉:一万六千块钱。
       主持人:据说你们家在当地是一个比较穷困的一个家庭,那个年代有一万六应该是很富有的。
       施能辉:那你要讲到以前,那话就长了。那以前我们的家里是很穷的,我是一个穷人家的孩子,共产党救济的对象。就是说,没饭吃,共产党会张榜说给你多少的粮食,二十斤,三十斤的粮食,让你维持,不会去饿死掉的那种。所以当时我们是很穷。
       主持人:就是穷到吃不饱。
       施能辉:穷到吃不饱。后来看到这么穷,我就很早就出来社会上。出来社会上来从事一些体力的活动,赚了一点钱。
       主持人:那做什么呢?
       施能辉:当时我最早是教书,我教书以后,家里面的生活情况就比较好一点。后来我是听说我们那边村里面有一些农民到山上挖那种树柁,我们树砍起来以后,下面还留一个柁,树桩。那个树桩,农场的工人就不爱去理它了,那农民就到那边去把它挖起来,劈成一块一块的当柴烧,去卖。当时没有液化气,有一些饭店需要用这种木柴来烧。那这里面从中就可以赚到钱。我听说他们一个月能够赚150块。我当时工资才38块。那我就赶快去加入他们了。
       主持人:就为了150块钱,成就了你这个今天…。
       施能辉:对,那一加入去以后,我就看到,我还知道说,我们当地的木材比较便宜,汕头那边的木材更加地贵。我们那边一百斤才卖三四块钱,汕头那边一百斤这种木材,要卖十多块。我说这差价这么多,这边三块多,那边十多块,那把这些木材运到那边去,不是又是发财了吗?所以后来就用船,我是在海边生长的,我们在那边有渔船,渔民的渔船,在打捞鱼的。后来我就租那种渔船,把这木材就运到汕头去卖。那这里面赚钱就更厉害了。所以当时我有赚一点钱。
       主持人:那您很早就有经商意识了。那时候你就做这个买卖?
       施能辉:做这个,但后来不行了。后来有一个运动来说不行了。不行后,我就赶快乖乖地再回去生产队里了。
       主持人:那是在80年代。
       施能辉:80年代初期,那个叫做“割资本主义尾巴”。“割资本主义尾巴”的运动。
       主持人:就不能做了。
       施能辉:不能做。
       主持人:那你通过干那个生意,赚了多少钱?
       施能辉:可能那个时候我们家里面,反正十多万是有吧。
       主持人:做了多久就赚了十多万?
       施能辉:我做了好多年,做了三四年。三四年后,运动来了才不行。不行,我就种地,后来政府的政策又变动了,变动我又跑出来了。

       正是因为施能辉的草根背景,不断激发他内心深处出人头地的梦想,也使得他一次次地跟财富交上朋友。改革开放后的泉州地区,尤其晋江、石狮的鞋服厂遍地开花,但服饰辅料的拉链却几乎空白,市场前景广阔。看到这一切,施能辉又开始萌发创业的冲动。

        主持人:那你最开始的时候是怎么起步的呢?
        施能辉:刚开始是这样的。刚开始是国家的政策开放,就是个人能够买船、买车、搞运输,可以办工厂。我当时我就想说,那既然共产党允许我们做这样的经济活动,我说那我能做什么?我说当时第一个我还不是自己办厂,我还是通过去看到那个报纸的广告,北京拉链总厂当时那个是国营的工厂,很大,有八个工厂,我到他那个厂,那我就去买他的半成品,回家加工,加工到市场上去卖。刚开始我们是从加工形式开始的。
       主持人:那个半成品是什么? 
       施能辉:就是那一条拉链整捆整捆的,再把它的拉头买回来。买回来,你要多长,把它裁断,把拉头装上去,前后把它装一下,那就变成一条成品的拉链。
       主持人:您就是干一个组装的活。
       施能辉:组装。
       主持人:那您生产出来怎么向市场上推销呢?
       施能辉:那就拿到百货公司啊。
       主持人:那时候你一条拉链卖多少钱?
       施能辉:我记得当时是卖三四毛钱。一条拉链当时可以赚两毛钱,赚了一半。但是那两毛钱跟现在不一样了,两毛钱现在是要两块钱的问题了。
       主持人:那时候你拿到商场去卖,就是说商场有没有别的进货渠道,他为什么就能收你的这个产品呢?
       施能辉:当时因为国内都是一些国营的集体的拉链工厂,都是很小的,都是不多。好像是我去的这间百货公司,他原来是有人供应他,但他的价格比较高,好比说他一条卖他两块钱,我可以卖他一块八,我这个价廉嘛,我卖他一块八,我还可以赚很多钱的,一块五我也可以卖。我这个价廉,他那个国营工厂,怎么能够随便调价呢?他不能够随便调价是吧,我是私有的,我的价格向来便宜,还有我服务的周到,他要货我就会马上供给他。
       主持人:当时你这个生意好做吗?
       施能辉:生意,量少。量不多,但利润很好。
       主持人:量有多大?那个时候。
       施能辉:那个时候很少,一年内也就只有二三十万。
       主持人:二三十万,那是收入。
       施能辉:利润有一半。

       经过一段时间的摸索,施能辉基本熟悉了拉链行业。1983年,他自行创办起国内第一家民营拉链企业——晋江县深沪镇华联拉链厂。1995年组建起浔兴集团,同年他在上海组建浔兴拉链科技股份有限公司,企业高速发展。此时的施能辉意识到,公司所具有的设备优势可能在几年内会慢慢消失,因为先进的拉链设备,大家都可高价购进。施能辉觉得企业的核心竞争力终结为品牌建设,他开始有意识地规范企业的内部管理,从品牌外部形象、内涵延伸、产品质量及售后服务入手,进行了一系列改进。 

       主持人:关于你们的商标SBS,我们挺好奇,这个是什么意思呀?
       施能辉:SBS,当时是这样子。其实这个关于商标的意识,品牌意识,当时我们不是很懂,我们当时刚开始公司注册的商标是叫飞燕牌。它是一个社区图案,一个地球,地球中间有一个燕子在飞。那我们的意思是说,我们大家要飞出国门,到全球。我当时有这么一个概念。其实我们的产品才一点点,哪有卖到国外,但是我们就是说有这么一个计划。那这个品牌一打下去以后,在广东这一带造成了一个品牌的影响。很多客户都认准要我们的飞燕牌。我记得最清楚的是,在那个浙江温州,温州有很大,很多的鞋厂。当时他们买拉链,它有采购他的,有的采购他的。有的货发到国外,或者发给用户,他就退货。皮鞋这些都退。为什么退呢?它就是拉链的问题。拉链爆开,拉链不好拉,就退。最后大家,你退货,你退货,查出来,他们在行业里头就自己议论,就唯独买我们地球牌的拉链不退货。质量是好的,客户不会退货。所以在当时,在那个地方,我们的品牌就由他们自己把我们树起来了。我们这个飞燕牌,因为没宣传,他把我们叫地球牌。因为他看到那个地球,我们实际的商标是飞燕牌,他们那边就叫地球牌拉链最好,是这样。到最后,糟糕了,我们慢慢意识到,这个品牌不是这样。国际上的品牌不是这样画一个图案的,你这个图案要打到拉链上去,打到拉链头上去。怎么打?怎么打都不清楚,是吧?它是用英文字母打上去的。所以我们才懂。你要搞品牌,你必须要符合国际的惯例,不能去搞什么飞燕牌,你应该要用英文字母来代替你的品牌。所以说当时要自然用英文字母,那用什么英文字母?那因为我们兄弟姐妹都姓施,那个S是施的第一个字母,那都是西家的。那中间再一个B,也就是说西家的家族共同地来把这个拉链厂经营好,把它做好。
       主持人:B是什么呢?是Brother?兄弟?
       施能辉:兄弟联合起来,共同来创办这个拉链的企业,就围绕大家同心协力这么一个意思。那我们不懂英文,反正自己这样想就这样注册下去了。那现在不是。现在我们说,现在引进了这一些高级的人才多了,他们感觉到说我们的文化,现在不是要家族的文化。那这个商标出名了,要怎么办?国外很多客户都认识SBS,你再换那就糟糕了,是吧?你再换就是很麻烦的问题。那我们之前的定义也不能够代表我们公司的现在的、目前的情况。后来通过,我让他们去组合,我也不懂,就叫做“提供最好的服务”。现在我们对外的解释不是施家兄弟的问题,是要提供最好的服务,服务我们的客户。

       1994年,施能辉和他的公司在品牌运作过程中碰到了一大挫折。当时有一些客户买下“SBS”拉头,再购买其他部件组装,拿到市场上卖。由于质量和款式都不符合市场标准,很快就出现质量问题,一些零售商拿着“SBS”拉链要退货,同时公司接到大量客户投诉。 
 
       施能辉:质量出问题,客户投诉谁呀?投诉我们公司。一看SBS,电话马上打过来。我们的业务人员都一头雾水,这个客户我们都没跟他发生业务关系,怎么说我们的拉链有问题。好多客户就一起打来。后来查下去原来是这么一回事。原来是这么一回事,这个要怎么来处理。当时我们那个公司不是很大,那这个问题要怎么处理。那我们当时公司也下了很大的决心。因为你不能够把这个责任再推给(他们),这不是我们的,这是他们做的,卖给你,有事去找他们。
        主持人:这个也没办法澄清这个事实。
       施能辉:澄清过,我们跟他赖是可以的。因为实际也不是我们的。是不是?你叫谁来投他,最后还不是。应该是这样讲。不是我们第一责任人了。
       主持人:您当时决定怎么办?
       施能辉:我当时做出很果断的决策,因为不能再拖了。因为一直在拖,我们这个品牌,刚建立起来就砸掉了。所以说,所有的这一些,原来我卖拉头的这些厂商,叫他们通知客户,该怎么处理,全部很好地给他们处理。你把所有的这些SBS的品牌,买出去的拉头,全部退回来给我们,然后我们再来很好地做处理。那通过我们这样一下去以后,在市面上流传的SBS不合格的拉链产品很快就回笼到我们公司来了。
       主持人:那你们卖出去了,怎么会收回呢?
       施能辉:退啊。让他退啊有的造成损失的赔啊。就让他退回来啊,你就让他退呀。他如果还没有做下去就换啊。不要再用打我们的品牌,应该是这样子。那这样搞了以后,那一年我们整个这一方面的损失有两百多万。当年那一年的利润才三百多万。为这个品牌的问题,就去掉了两百多万。当年才剩挣一百万左右。
       主持人:你赔人家钱了。
       施能辉:当然是赔钱了。比方说你跟我买,那你原来跟我买多少钱,我就把你收回来。
       主持人:这个当时是要下很大的决心啊?
       施能辉:当然要下决心。因为你不这样做,整个这个品牌这条路走起来,以后的损失就会更大。
       主持人:那当时没有别的办法解决吗?
       施能辉:是啊。只有这样子。那我们后来吃了这个亏就懂得了。后来我们整个品牌要怎么样设计,品牌的质量管理要如何做,要如何保护,包括它的包装,整个流程,我们就做一个品牌管理,品牌建设的一个规划。
 
     巨额的损失给了施能辉深刻的教训。之后,他非常注重品牌建设的系统性,管理全部流程化和规范化。不久,“SBS”成为中国驰名商标,浔兴集团也成为国内最大的拉链生产基地,成为仅次于日本“YKK”的世界第二大拉链品牌。正在施工的浔兴工业园预计2008年可完工,届时,在施能辉手上,将诞生一个全球最大的拉链生产基地。 

       主持人:您看,浔兴从小作坊,现在做到世界第二,国内第一,就很多人都很惊奇它的变化,因为它的跨越太大了,那您在经历一个这样的过程之后,你在心理上都发生了什么变化?
      施能辉:心理上的变化,我们以前刚办公司为了图温饱。说自己能够温饱,自己的家人、兄弟姐妹、孩子,他们的生活,让他们无忧虑,那当然是说办企业赚钱才能达到这个目的。但是你到真正企业办大起来以后,自己,不是说很有钱,有一点钱了以后的想法就不一样。就感觉到说,人生来到这个世界上,来到这个社会,不单是钱的问题,要实现人生的价值,还有更多更多的东西,你的事业要做成功,人家会赞赏你。另外,你还应该回馈社会,做人要诚实,要关心弱势群体。好多这方面的,这些都必须你去做。到你认识了以后,你说你再多的钱都没有用。只有这名声。这名声不是说你有钱都有名声。有的人他很有钱,他一点名声都没有。有的人他钱不是很多,他死后,大家都纪念他,大家都很怀念他。这样说,作为一个人到这样世上,这才有意义。所以说现在我们来讲,应该我们的观念有所改变。
       主持人:我们现在距离世界第一“YKK”,我们的规模只有它的五分之一。还有这么大差距。那你计划中,要用多长时间能够赶上它。
       施能辉:计划当中,基本上我们在这几年的发展,因为通过上市会比较快,速度会比较快,那我们只能够说,要赶上它,可能要比较保守一点,我看要约十年的时间,不是那么容易的。为什么这样讲呢?因为在生意当中,都有一个先入为主,有一个品牌的理念在里面。我们说第一品牌,第一品牌同它有什么大的,什么人家去核定它,如果没有它第一品牌的概念,是任何人动摇不了的。不是单你的产品做好,就可以跟它同台竞技。我打一个比方,耐克的产品,运动鞋,它的代工是我们晋江特步公司。耐克的鞋,特步公司给它做。如果做的这双鞋,打耐克的标签,它是卖三四百块的,又很好卖,它自己做的鞋,不能打它的商标,打它的就侵犯它的商权。它要打自己的,它的商标都是点一点。因为它的老板说耐克是很好的,是打√的,我比较不好,我打住4蛘飧鲎差多了。这个滓蛔就差多了。它的鞋要卖好几百,它的鞋一般在一百来块。所以说理念,像我们是给它一个品牌价值的,客户的认同的问题。这个差距不是靠三五年可以解决。所以说我们感觉到说,我们只有向它学习,拉近跟它的距离,我们现在还没有想说我们要怎么样去,当然你个人都想走得很好,想要怎么样怎么样。但是我们要实际一点,我们做到哪里,说到哪里,能够达到的事情,我们讲出来,我们去做。我们不要搞一个达不到的事情,你讲出来,讲出来对我们公司没有好处的。比如说我说,我在十年雄心壮志,要超过YKK,我这个一讲出来的情况下,到时候十年很快就到了。很快就到了,我讲了这句话,我们的员工会,怎么这个老板讲这句话,时间都到了,怎么还没超过它呀?你说我讲这种话有啥用呢?它最后就成为一个不诚实,对我们倒是成为一个伤害。那你对品牌也一样,所以说我们该怎么做,不然的话,有事我们说出来,做得到的事做出来,未来的事,我们说,尽我们的努力,尽快地缩减它的差距。当然我们的雄心是很大,雄心很大,你要靠一步一步去做,才能够实现。
主持人:王珺择
编 导:刘 浪
发布时间:2012-2-8  返回上一页  
 
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