一个草根出身的上市公司老总
       二十斤，三十斤的粮食，让你维持，不会去饿死掉的那种。后来看到这么穷，我就很早就出来社会上从事一些体力的活动。
       演绎闽商“爱拼敢赢”的创业传奇
       因为你不这样做，整个这个品牌这条路走起来，以后的损失就会更大。
       立志打造全球最大的拉链王国
       有的人他很有钱，他一点名声都没有。有的人他钱不是很多，他死后，大家都纪念他，大家都很怀念他。这样说，作为一个人到这样世上，这才有意义。

       2006年12月22日，浔兴股份在深圳证券交易所挂牌上市。能把小小拉链做到中国第一、世界第二，掌舵者施能辉绝非一般。

       施能辉：闽商比较会吃苦，就是比较有拼劲。
       主持人：爱拼才会赢。                                                                                                            
       施能辉：会吃苦，他一天工作十五六个小时，他也没关系。

       人物介绍：
       施能辉，1943年生于泉州晋江。国内规模最大的拉链生产企业——福建浔兴拉链科技股份有限公司总裁，并任中国拉链行业协会理事长。

       施能辉曾是小学教师、生产队长，转换过多种人生角色。于上世纪80年代，携兄弟几人以万余元起步创立浔兴拉链集团。历经20多年的努力，他打造出一个产值超过6个亿的“拉链王国”——位居行业的中国第一、世界第二。 

       主持人：其实，说到拉链，是一个很小的东西，您当年怎么想到这个行业，是看到这个行业有什么商机？ 
       施能辉：应该在当时改革开放初期，在我们福建沿海这个地区，就有许多的服装业。包括来料加工也好，本地的自己创办的服装厂家也好。当时我选择这么一个行业，确切地说，其实我当年办这个厂，福建省都没有的，我是第一的。如果从全国来说，民营企业，我也是第一家做拉链的。所以说选择人家没有关注的这么一个行业。
       主持人：我很好奇，就是最开始你们这个起家，办这个企业的时候，我看到曾经有个报道说是一万六千块钱。
       施能辉：一万六千块钱。
       主持人：据说你们家在当地是一个比较穷困的一个家庭，那个年代有一万六应该是很富有的。
       施能辉：那你要讲到以前，那话就长了。那以前我们的家里是很穷的，我是一个穷人家的孩子，共产党救济的对象。就是说，没饭吃，共产党会张榜说给你多少的粮食，二十斤，三十斤的粮食，让你维持，不会去饿死掉的那种。所以当时我们是很穷。
       主持人：就是穷到吃不饱。
       施能辉：穷到吃不饱。后来看到这么穷，我就很早就出来社会上。出来社会上来从事一些体力的活动，赚了一点钱。
       主持人：那做什么呢？
       施能辉：当时我最早是教书，我教书以后，家里面的生活情况就比较好一点。后来我是听说我们那边村里面有一些农民到山上挖那种树柁，我们树砍起来以后，下面还留一个柁，树桩。那个树桩，农场的工人就不爱去理它了，那农民就到那边去把它挖起来，劈成一块一块的当柴烧，去卖。当时没有液化气，有一些饭店需要用这种木柴来烧。那这里面从中就可以赚到钱。我听说他们一个月能够赚150块。我当时工资才38块。那我就赶快去加入他们了。
       主持人：就为了150块钱，成就了你这个今天…。
       施能辉：对，那一加入去以后，我就看到，我还知道说，我们当地的木材比较便宜，汕头那边的木材更加地贵。我们那边一百斤才卖三四块钱，汕头那边一百斤这种木材，要卖十多块。我说这差价这么多，这边三块多，那边十多块，那把这些木材运到那边去，不是又是发财了吗？所以后来就用船，我是在海边生长的，我们在那边有渔船，渔民的渔船，在打捞鱼的。后来我就租那种渔船，把这木材就运到汕头去卖。那这里面赚钱就更厉害了。所以当时我有赚一点钱。
       主持人：那您很早就有经商意识了。那时候你就做这个买卖？
       施能辉：做这个，但后来不行了。后来有一个运动来说不行了。不行后，我就赶快乖乖地再回去生产队里了。
       主持人：那是在80年代。
       施能辉：80年代初期，那个叫做“割资本主义尾巴”。“割资本主义尾巴”的运动。
       主持人：就不能做了。
       施能辉：不能做。
       主持人：那你通过干那个生意，赚了多少钱？
       施能辉：可能那个时候我们家里面，反正十多万是有吧。
       主持人：做了多久就赚了十多万？
       施能辉：我做了好多年，做了三四年。三四年后，运动来了才不行。不行，我就种地，后来政府的政策又变动了，变动我又跑出来了。

       正是因为施能辉的草根背景，不断激发他内心深处出人头地的梦想，也使得他一次次地跟财富交上朋友。改革开放后的泉州地区，尤其晋江、石狮的鞋服厂遍地开花，但服饰辅料的拉链却几乎空白，市场前景广阔。看到这一切，施能辉又开始萌发创业的冲动。

        主持人：那你最开始的时候是怎么起步的呢？
        施能辉：刚开始是这样的。刚开始是国家的政策开放，就是个人能够买船、买车、搞运输，可以办工厂。我当时我就想说，那既然共产党允许我们做这样的经济活动，我说那我能做什么？我说当时第一个我还不是自己办厂，我还是通过去看到那个报纸的广告，北京拉链总厂当时那个是国营的工厂，很大，有八个工厂，我到他那个厂，那我就去买他的半成品，回家加工，加工到市场上去卖。刚开始我们是从加工形式开始的。
       主持人：那个半成品是什么？ 
       施能辉：就是那一条拉链整捆整捆的，再把它的拉头买回来。买回来，你要多长，把它裁断，把拉头装上去，前后把它装一下，那就变成一条成品的拉链。
       主持人：您就是干一个组装的活。
       施能辉：组装。
       主持人：那您生产出来怎么向市场上推销呢？
       施能辉：那就拿到百货公司啊。
       主持人：那时候你一条拉链卖多少钱？
       施能辉：我记得当时是卖三四毛钱。一条拉链当时可以赚两毛钱，赚了一半。但是那两毛钱跟现在不一样了，两毛钱现在是要两块钱的问题了。
       主持人：那时候你拿到商场去卖，就是说商场有没有别的进货渠道，他为什么就能收你的这个产品呢？
       施能辉：当时因为国内都是一些国营的集体的拉链工厂，都是很小的，都是不多。好像是我去的这间百货公司，他原来是有人供应他，但他的价格比较高，好比说他一条卖他两块钱，我可以卖他一块八，我这个价廉嘛，我卖他一块八，我还可以赚很多钱的，一块五我也可以卖。我这个价廉，他那个国营工厂，怎么能够随便调价呢？他不能够随便调价是吧，我是私有的，我的价格向来便宜，还有我服务的周到，他要货我就会马上供给他。
       主持人：当时你这个生意好做吗？
       施能辉：生意，量少。量不多，但利润很好。
       主持人：量有多大？那个时候。
       施能辉：那个时候很少，一年内也就只有二三十万。
       主持人：二三十万，那是收入。
       施能辉：利润有一半。

       经过一段时间的摸索，施能辉基本熟悉了拉链行业。1983年，他自行创办起国内第一家民营拉链企业——晋江县深沪镇华联拉链厂。1995年组建起浔兴集团，同年他在上海组建浔兴拉链科技股份有限公司，企业高速发展。此时的施能辉意识到，公司所具有的设备优势可能在几年内会慢慢消失，因为先进的拉链设备，大家都可高价购进。施能辉觉得企业的核心竞争力终结为品牌建设，他开始有意识地规范企业的内部管理，从品牌外部形象、内涵延伸、产品质量及售后服务入手，进行了一系列改进。 

       主持人：关于你们的商标SBS，我们挺好奇，这个是什么意思呀？
       施能辉：SBS，当时是这样子。其实这个关于商标的意识，品牌意识，当时我们不是很懂，我们当时刚开始公司注册的商标是叫飞燕牌。它是一个社区图案，一个地球，地球中间有一个燕子在飞。那我们的意思是说，我们大家要飞出国门，到全球。我当时有这么一个概念。其实我们的产品才一点点，哪有卖到国外，但是我们就是说有这么一个计划。那这个品牌一打下去以后，在广东这一带造成了一个品牌的影响。很多客户都认准要我们的飞燕牌。我记得最清楚的是，在那个浙江温州，温州有很大，很多的鞋厂。当时他们买拉链，它有采购他的，有的采购他的。有的货发到国外，或者发给用户，他就退货。皮鞋这些都退。为什么退呢？它就是拉链的问题。拉链爆开，拉链不好拉，就退。最后大家，你退货，你退货，查出来，他们在行业里头就自己议论，就唯独买我们地球牌的拉链不退货。质量是好的，客户不会退货。所以在当时，在那个地方，我们的品牌就由他们自己把我们树起来了。我们这个飞燕牌，因为没宣传，他把我们叫地球牌。因为他看到那个地球，我们实际的商标是飞燕牌，他们那边就叫地球牌拉链最好，是这样。到最后，糟糕了，我们慢慢意识到，这个品牌不是这样。国际上的品牌不是这样画一个图案的，你这个图案要打到拉链上去，打到拉链头上去。怎么打？怎么打都不清楚，是吧？它是用英文字母打上去的。所以我们才懂。你要搞品牌，你必须要符合国际的惯例，不能去搞什么飞燕牌，你应该要用英文字母来代替你的品牌。所以说当时要自然用英文字母，那用什么英文字母？那因为我们兄弟姐妹都姓施，那个S是施的第一个字母，那都是西家的。那中间再一个B，也就是说西家的家族共同地来把这个拉链厂经营好，把它做好。
       主持人：B是什么呢？是Brother？兄弟？
       施能辉：兄弟联合起来，共同来创办这个拉链的企业，就围绕大家同心协力这么一个意思。那我们不懂英文，反正自己这样想就这样注册下去了。那现在不是。现在我们说，现在引进了这一些高级的人才多了，他们感觉到说我们的文化，现在不是要家族的文化。那这个商标出名了，要怎么办？国外很多客户都认识SBS，你再换那就糟糕了，是吧？你再换就是很麻烦的问题。那我们之前的定义也不能够代表我们公司的现在的、目前的情况。后来通过，我让他们去组合，我也不懂，就叫做“提供最好的服务”。现在我们对外的解释不是施家兄弟的问题，是要提供最好的服务，服务我们的客户。

       1994年，施能辉和他的公司在品牌运作过程中碰到了一大挫折。当时有一些客户买下“SBS”拉头，再购买其他部件组装，拿到市场上卖。由于质量和款式都不符合市场标准，很快就出现质量问题，一些零售商拿着“SBS”拉链要退货，同时公司接到大量客户投诉。 
　
       施能辉：质量出问题，客户投诉谁呀？投诉我们公司。一看SBS，电话马上打过来。我们的业务人员都一头雾水，这个客户我们都没跟他发生业务关系，怎么说我们的拉链有问题。好多客户就一起打来。后来查下去原来是这么一回事。原来是这么一回事，这个要怎么来处理。当时我们那个公司不是很大，那这个问题要怎么处理。那我们当时公司也下了很大的决心。因为你不能够把这个责任再推给（他们），这不是我们的，这是他们做的，卖给你，有事去找他们。
        主持人：这个也没办法澄清这个事实。
       施能辉：澄清过，我们跟他赖是可以的。因为实际也不是我们的。是不是？你叫谁来投他，最后还不是。应该是这样讲。不是我们第一责任人了。
       主持人：您当时决定怎么办？
       施能辉：我当时做出很果断的决策，因为不能再拖了。因为一直在拖，我们这个品牌，刚建立起来就砸掉了。所以说，所有的这一些，原来我卖拉头的这些厂商，叫他们通知客户，该怎么处理，全部很好地给他们处理。你把所有的这些SBS的品牌，买出去的拉头，全部退回来给我们，然后我们再来很好地做处理。那通过我们这样一下去以后，在市面上流传的SBS不合格的拉链产品很快就回笼到我们公司来了。
       主持人：那你们卖出去了，怎么会收回呢？
       施能辉：退啊。让他退啊有的造成损失的赔啊。就让他退回来啊，你就让他退呀。他如果还没有做下去就换啊。不要再用打我们的品牌，应该是这样子。那这样搞了以后，那一年我们整个这一方面的损失有两百多万。当年那一年的利润才三百多万。为这个品牌的问题，就去掉了两百多万。当年才剩挣一百万左右。
       主持人：你赔人家钱了。
       施能辉：当然是赔钱了。比方说你跟我买，那你原来跟我买多少钱，我就把你收回来。
       主持人：这个当时是要下很大的决心啊？
       施能辉：当然要下决心。因为你不这样做，整个这个品牌这条路走起来，以后的损失就会更大。
       主持人：那当时没有别的办法解决吗？
       施能辉：是啊。只有这样子。那我们后来吃了这个亏就懂得了。后来我们整个品牌要怎么样设计，品牌的质量管理要如何做，要如何保护，包括它的包装，整个流程，我们就做一个品牌管理，品牌建设的一个规划。
 
　　   巨额的损失给了施能辉深刻的教训。之后，他非常注重品牌建设的系统性，管理全部流程化和规范化。不久，“SBS”成为中国驰名商标，浔兴集团也成为国内最大的拉链生产基地，成为仅次于日本“YKK”的世界第二大拉链品牌。正在施工的浔兴工业园预计2008年可完工，届时，在施能辉手上，将诞生一个全球最大的拉链生产基地。 

       主持人：您看，浔兴从小作坊，现在做到世界第二，国内第一，就很多人都很惊奇它的变化，因为它的跨越太大了，那您在经历一个这样的过程之后，你在心理上都发生了什么变化？
      施能辉：心理上的变化，我们以前刚办公司为了图温饱。说自己能够温饱，自己的家人、兄弟姐妹、孩子，他们的生活，让他们无忧虑，那当然是说办企业赚钱才能达到这个目的。但是你到真正企业办大起来以后，自己，不是说很有钱，有一点钱了以后的想法就不一样。就感觉到说，人生来到这个世界上，来到这个社会，不单是钱的问题，要实现人生的价值，还有更多更多的东西，你的事业要做成功，人家会赞赏你。另外，你还应该回馈社会，做人要诚实，要关心弱势群体。好多这方面的，这些都必须你去做。到你认识了以后，你说你再多的钱都没有用。只有这名声。这名声不是说你有钱都有名声。有的人他很有钱，他一点名声都没有。有的人他钱不是很多，他死后，大家都纪念他，大家都很怀念他。这样说，作为一个人到这样世上，这才有意义。所以说现在我们来讲，应该我们的观念有所改变。
       主持人：我们现在距离世界第一“YKK”，我们的规模只有它的五分之一。还有这么大差距。那你计划中，要用多长时间能够赶上它。
       施能辉：计划当中，基本上我们在这几年的发展，因为通过上市会比较快，速度会比较快，那我们只能够说，要赶上它，可能要比较保守一点，我看要约十年的时间，不是那么容易的。为什么这样讲呢？因为在生意当中，都有一个先入为主，有一个品牌的理念在里面。我们说第一品牌，第一品牌同它有什么大的，什么人家去核定它，如果没有它第一品牌的概念，是任何人动摇不了的。不是单你的产品做好，就可以跟它同台竞技。我打一个比方，耐克的产品，运动鞋，它的代工是我们晋江特步公司。耐克的鞋，特步公司给它做。如果做的这双鞋，打耐克的标签，它是卖三四百块的，又很好卖，它自己做的鞋，不能打它的商标，打它的就侵犯它的商权。它要打自己的，它的商标都是点一点。因为它的老板说耐克是很好的，是打√的，我比较不好，我打住４蛘飧鲎差多了。这个滓蛔就差多了。它的鞋要卖好几百，它的鞋一般在一百来块。所以说理念，像我们是给它一个品牌价值的，客户的认同的问题。这个差距不是靠三五年可以解决。所以说我们感觉到说，我们只有向它学习，拉近跟它的距离，我们现在还没有想说我们要怎么样去，当然你个人都想走得很好，想要怎么样怎么样。但是我们要实际一点，我们做到哪里，说到哪里，能够达到的事情，我们讲出来，我们去做。我们不要搞一个达不到的事情，你讲出来，讲出来对我们公司没有好处的。比如说我说，我在十年雄心壮志，要超过YKK，我这个一讲出来的情况下，到时候十年很快就到了。很快就到了，我讲了这句话，我们的员工会，怎么这个老板讲这句话，时间都到了，怎么还没超过它呀？你说我讲这种话有啥用呢？它最后就成为一个不诚实，对我们倒是成为一个伤害。那你对品牌也一样，所以说我们该怎么做，不然的话，有事我们说出来，做得到的事做出来，未来的事，我们说，尽我们的努力，尽快地缩减它的差距。当然我们的雄心是很大，雄心很大，你要靠一步一步去做，才能够实现。
主持人：王珺择
编　导：刘 浪